"Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor a nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem".

(DG III – Indústria da Comissão Europeia, 1996)

Inicialmente, é nos EUA que o benchmarking ganha expressão, individualidade e notoriedade, atribuindo-se à Rank Xerox Corporation o pioneirismo na introdução da prática de benchmarking. A Xerox utilizou formalmente esta ferramenta no final dos anos 70 para perceber e ultrapassar as suas desvantagens competitivas. Depois disso, outras organizações se destacaram ao aplicar com sucesso o benchmarking, entre as quais: Ford Motor Company, Alcoa, Millken, AT&T, IBM, Jonshson & Johnson, Kodak, Motorola e Texas Instruments, tornando-se quase obrigatório para qualquer organização que deseje melhorar os seus produtos, serviços, processos e resultados.

Robert Camp, precursor do moderno conceito de benchmarking, introduziu as primeiras definições formais no glossário da gestão contemporânea e realçou alguns dos aspectos que fazem parte da definição:

Processo Contínuo

• Na procura da excelência, deve assumir-se como um processo dinâmico para fixar objectivos, constituindo-se como um factor motivador de melhoria contínua.

Avaliação de Desempenho

• Pressupondo avaliação e tendo implícita a análise comparada e relacionada de práticas e resultados, as diferenças de desempenho proporcionam a percepção das oportunidades de mudança e melhoria.

Produtos, Serviços e Práticas

• O objecto e âmbito de benchmarking podem ir desde os produtos aos processos de negócio (e em particular das suas práticas e métodos).

Empresas reconhecidas como líderes

• não procura apenas uma prática melhorada, antes assume a excelência como paradigma e como requisito para assegurar vantagens competitivas.

Deste modo, a prática do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial ênfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas, exigindo, por isso, uma atitude pró-activa, uma abordagem sistemática e estruturada, e um processo contínuo e dinâmico de mudança e melhoria, através do domínio, adaptação e incorporação de melhores práticas.

O processo de benchmarking começa dentro da empresa: a análise introspectiva permite o conhecimento das suas próprias práticas antes de apreciar a forma como os outros trabalham. A percepção e domínio dos processos internos é uma condição de base para beneficiar da aprendizagem com outras empresas, em particular das práticas que sustentam os seus níveis de performance.

O processo fica completo com a interiorização das melhores práticas em processos-chave e sua adaptação às especificidades da empresa. A avaliação do impacto das melhorias introduzidas no desempenho é o primeiro passo para o início de um novo ciclo, em espiral virtuosa, rumo à excelência.

A metodologia de abordagem ao benchmarking é um modelo em ciclo fechado, reconhecido como prática de excelência e que tem como principais fases:

• Planear
  Desenhar e conceber o projecto em torno dos factores críticos de sucesso
  
• Explorar
  Identificar as melhores práticas e adquirir dados
  
• Analisar
  Comparar o desempenho e identificar áreas de melhoria
  
• Adaptar
  Implementar as melhores práticas e monitorizar os progressos

Na sua essência, o benchmarking pretende garantir que os objectivos são definidos a partir das (melhores) práticas empresariais que sustentam desempenhos de excelência. De facto, a avaliação dos resultados permite evidenciar a eficácia dos métodos, mas o benchmarking deve preocupar-se com a investigação destes últimos, e sobretudo da forma como contribuem para as performances competitivas.

Os processo de benchmarking, envolvendo a investigação dos processos e a avaliação comparada de desempenho, deve ser abrangente de:

• práticas, definidas como a arte e os métodos em uso;
• resultados, que são os objectivos veiculados por indicadores de desempenho (efeito quantificado das práticas).

Os resultados traduzidos em indicadores (e.g. rentabilidade, produtividade, quota de mercado), representam o objectivo último na prossecução de vantagens competitivas e devem retratar a estratégia da empresa. Desta forma, o processo de benchmarking conduz a dois tipos de resultados (Watson, 1995)

• os benchmarks - medidas de referência para o desempenho comparativo, e que, em última análise, devem permitir a articulação entre a estratégia e da acção
• as melhores práticas (enablers) - métodos ou práticas de excelência que sustentam desempenhos superiores.

Em termos simples, podemos dizer que a as melhores práticas são o “como” do benchmarking, comparadas com “o quê” que é o benchmark propriamente dito.

Mas, no benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria; constituindo-se como uma forma de aprendizagem dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas formas de implementação dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais. O exercício termina com a análise de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação.

Devemos, ainda, realçar um aspecto crítico no processo de benchmarking: a ética. As actuais práticas de benchmarking regem-se por princípios próprios, resumidos num código de conduta, onde a reciprocidade na partilha e no uso da informação, a confidencialidade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como preceitos invioláveis.

Tipos de Benchmarking

Dependendo do âmbito, recursos afectos e objectivos poderemos distinguir os seguinte tipos:

Benchmarking Interno

Compara funções numa mesma organização.
Pode ser intra-departamental ou intra-unidades de negócio.
Este tipo de benchmarking é relativamente comum e acessível, nomeadamente em termos de disponibilidade de informação, assim como permite aprofundar o conhecimento e domínio dos processos internos. No entanto, é uma prática com limitações nomeadamente no que se refere aos padrões de referência que utiliza (a melhor prática interna) e ao potencial de melhoria.

Benchmarking Competitivo ou Concorrencial

Compara produtos, serviços, processos ou métodos, entre empresas directamente concorrentes.
As grandes limitações e obstáculos a este tipo de abordagem residem na confidencialidade e na dificuldade de encontrar empresas do mesmo sector disponíveis para partilhar informação e expor as suas forças e/ou fraquezas. Normalmente incidem sobre práticas que permitem sustentar vantagens competitivas e permitem fixar objectivos ao nível estratégico; no entanto mantêm-se algumas limitações relativamente aos padrões de referência (melhores práticas). Este tipo de benchmarking conduz, em grande parte dos casos, a melhorias incrementais e reformistas.

Benchmarking Funcional

Compara actividades funcionais similares em empresas não directamente concorrentes.
Baseia-se na convicção de que, em grande parte dos casos, as melhores práticas não se encontram no próprio sector. Quer a disponibilidade para partilhar informação, quer o potencial para melhorias mais radicais são superiores. Este tipo de benchmarking, por ser sustentado pelas melhores práticas disponíveis em determinadas funções ou processos, conduz normalmente a resultados e melhorias mais expressivos, embora possa requerer capacidade para proceder a adaptações por forma a adequar as práticas ao sector onde se pretendem implementar.

Benchmarking Genérico

É um tipo de benchmarking com um cariz ainda mais radical, uma vez que promove a análise fundamental de processos que cruzam várias funções em sectores não relacionados.
O potencial de inovação vê-se significativamente incrementado, proporcionando a integração de novos conceitos no sector promotor e projectando o seu “estado da arte”. O custo e as complexidades associadas contrapõem-se ao elevado potencial de melhoria e inovação.