Inicialmente, é nos EUA que o benchmarking ganha expressão, individualidade e notoriedade, atribuindo-se à Rank Xerox Corporation o pioneirismo na introdução da prática de benchmarking. A Xerox utilizou formalmente esta ferramenta no final dos anos 70 para perceber e ultrapassar as suas desvantagens competitivas. 
Posteriormente, outras organizações destacaram-se ao aplicar com sucesso o benchmarking, entre as quais: Ford Motor Company, Alcoa, Millken, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, Kodak, Motorola e Texas Instruments, tornando-se quase obrigatório para qualquer organização que deseje melhorar os seus produtos, serviços, processos e resultados.

Robert Camp, precursor do moderno conceito de benchmarking, introduziu as primeiras definições formais no glossário da gestão contemporânea e realçou alguns dos aspectos que fazem parte da definição:

   Processo Contínuo

• Na procura da excelência, deve assumir-se como um processo dinâmico para fixar objectivos, constituindo-se como um factor motivador de melhoria contínua.

   Avaliação de Desempenho

• Pressupondo avaliação e tendo implícita a análise comparada e relacionada de práticas e resultados, as diferenças de desempenho proporcionam a percepção das oportunidades de mudança e melhoria.

    Produtos, Serviços e Práticas

• O objecto e âmbito de benchmarking podem ir desde os produtos aos processos de negócio (e, em particular, das suas práticas e métodos).

   Empresas reconhecidas como líderes

• Não procura apenas uma prática melhorada, antes assume a excelência como paradigma e como requisito para assegurar vantagens competitivas.

Deste modo, a prática do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial ênfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas, exigindo, por isso, uma atitude pró-activa, uma abordagem sistemática e estruturada, e um processo contínuo e dinâmico de mudança e melhoria, através do domínio, adaptação e incorporação de melhores práticas.

O processo de benchmarking começa dentro da empresa: a análise introspectiva permite o conhecimento das suas próprias práticas antes de apreciar a forma como os outros trabalham. A percepção e domínio dos processos internos é uma condição de base para beneficiar da aprendizagem com outras empresas, em particular das práticas que sustentam os seus níveis de performance.

O processo fica completo com a interiorização das melhores práticas em processos-chave e sua adaptação às especificidades da empresa. A avaliação do impacto das melhorias introduzidas no desempenho é o primeiro passo para o início de um novo ciclo, rumo à excelência.

A metodologia de abordagem ao benchmarking é um modelo em ciclo fechado, reconhecido como prática de excelência e que tem como principais fases:

• Planear: Desenhar e conceber o projecto em torno dos factores críticos de sucesso
  
  
• Explorar: Identificar as melhores práticas e adquirir dados
  
  
• Analisar: Comparar o desempenho e identificar áreas de melhoria
  
  
• Adaptar: Implementar as melhores práticas e monitorizar os progressos

Na sua essência, o benchmarking pretende garantir que os objectivos são definidos a partir das (melhores) práticas empresariais que sustentam desempenhos de excelência. De facto, a avaliação dos resultados permite evidenciar a eficácia dos métodos, mas o benchmarking deve preocupar-se com a investigação destes últimos, e sobretudo da forma como contribuem para as performances competitivas.

O processo de benchmarking, envolvendo a investigação dos processos e a avaliação comparada de desempenho, deve ser abrangente de:

• Práticas, definidas como a arte e os métodos em uso;
  
  
• Resultados, que são os objectivos veiculados por indicadores de desempenho (efeito quantificado das práticas).

Os resultados traduzidos em indicadores (e.g. rentabilidade, produtividade, quota de mercado), representam o objectivo último na prossecução de vantagens competitivas e devem retratar a estratégia da empresa.

Desta forma, o processo de benchmarking conduz a dois tipos de resultados (Watson, 1995)

• os benchmarks
  - medidas de referência para o desempenho comparativo, e que, em última análise, devem permitir a articulação entre a estratégia e da acção;
  
  
• as melhores práticas (enablers)
  - métodos ou práticas de excelência que sustentam desempenhos superiores.

Em termos simples, pode dizer-se que as melhores práticas são o “como” do benchmarking, comparadas com “o quê” que é o benchmark propriamente dito.

Contudo, no benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria; constituindo-se como uma forma de aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas formas de implementação dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais. O exercício termina com a análise de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação.

Saliente-se, ainda, a ética associada ao processo de benchmarking, com as actuais práticas de benchmarking a regerem-se por princípios próprios, resumidos num código de conduta, onde a reciprocidade na partilha e no uso da informação, a confidencialidade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como preceitos invioláveis.